Тактика внедрения 6. Плохое решение лучше никакого

Успешное внедрение ERP - это умение вовремя организовать принятие нужных решений. Именно отсутствие решения или задержка в принятии решения заказчиком или исполнителем является самым большим фактором риска в проекте. Проекты часто заканчиваются провалом не потому что у клиента кончились деньги или лопнуло терпение, и не потому что от вас ушел ключевой программист. Чаще всего проекты рушатся из-за нагромождения нерешенных вопросов, приводящего к невозможности продолжать работу.
Накопившиеся нерешенные вопросы быстро превращаются в огромные завалы. При попытке разгрести их вы обнаруживаете, что для решения одной проблемы нужно решить две других, что невозможно понять, с какого конца взяться, и какой вопрос самый важный и срочный.
Внедрение ERP - это пулемет, расстреливает вас вопросами и проблемами, требующими срочного решения. За время внедрения его участникам необходимо принять несколько тысяч решений! Часто они взаимосвязаны, и задержка с одним решением вызывает задержку десяти других, а те - еще сотни.
Что можно сделать для того, чтобы проект не завяз в непреодолимой паутине из непринятых решений? Нужно принимать их вовремя! И поскольку решения обычно нужно готовить, как можно больше подобных вопросов нужно предусмотреть заранее. Принятие решений начинается еще в ходе переговоров. Каждый последующий этап должен выявить как можно больше вопросов, требующих решения в ходе дальнейших работ, и принять все эти решения заранее.
Тем более, нельзя допускать системного возникновения множества ненужных решений, когда сам способ, которым вы управляете, заставляет вас, заказчика или разработчиков постоянно, раз за разом принимать решения по одному и тому же поводу. Например, если вы сдаете работы по листам учета рабочего времени, то заказчик вынужден принимать отдельное решение по каждой строчке документа. Или если вы подготовили техническое задание, охватывающее несколько подразделений заказчика, сразу несколько человек должны будут одновременно принять решение о его согласовании, и по чисто математическим причинам вероятность успешного решения в отведенное на это время будет ничтожной.
Не смотря на попытку предусмотреть все заранее, вам все равно придется принимать решения уже на ходу. Нельзя уклоняться от принятия решений, нельзя динамить! Каждый вопрос должен быть решен максимально быстро, в идеале - мгновенно. Самое лучшее решение в проекте внедрения - не самое лучшее, а самое быстрое.
К сожалению, решения в ходе проекта принимаете не только вы, но и заказчик. Не все участники проекта с его стороны одинаково замотивированы или склонны принимать решения быстро. Задача руководителя проекта – не допускать появления вопросов, требующий одновременного участия большого числа людей. Чем больше людей участвует в решении, тем дольше оно будет приниматься. Лучше приложить усилия к тому, чтобы один сложный коллективный вопрос распался на несколько индивидуальных.
Это относится не только к организационным проблемам, но и к техническим. Нельзя позволять неожиданно возникшим техническим сложностям сбивать темп проекта. "Времянка" - дешевое решение на время - это способ превратить долгую и сложную внеплановую разработку (отправляющую весь план работ в мусорное ведро и приводящую к новому циклу переговоров) в быструю внеплановую плюс длительную плановую когда-то потом.
Главная задача руководителя проекта - максимально быстрое принятие всех решений по проекту, превращение сложных решений, требующих долгого времени и большого числа участников в простые, принимаемые мгновенно. Опыт и тщательное планирование помогут предвидеть все моменты, где может потребоваться чье-то решение и сделать это заранее. Ежедневное общение со всеми участниками проекта позволит вовремя разглядеть зарождающееся решение и принять меры по его нейтрализации, до того, как оно превратилось в остановку работы.

Тактика внедрения 5. Нарезка задач и сквозной контрольный пример

Чем сложнее и объемнее задача, которую вы собираетесь решить в ходе проекта, тем труднее будет сдать ее заказчику. Объем, на котором это становится практически невозможно, не так уж и велик. При сдаче работы объемом более 100 часов у вас гарантированно будет по крайней мере одна проблема. Задачу объемом более 300 часов вообще невозможно сдать без критической потери времени, денег и нервных клеток. Какой-нибудь «этап» «классического» проекта объемом 500-600 часов вообще не сдается, там решения о приемке с оформлением проектных и финансовых документов и реальное выполнение работ находятся в двух параллельных вселенных, жители которых не даже знают о существовании друг друга.

Поэтому, если вы и впрямь настроены выполнить для заказчика работу таким образом, чтобы вы ее сдали, он ее принял и получил именно то, что хотел, необходимо разбить ее на как можно мелкие отдельные задачи. Сколь мелки должны быть эти задачи? Главный принцип звучит так: если участок разработки можно сдать отдельно, его надо сдавать отдельно. Все, что можно сдать отдельно, независимо от других доработок, должно оформляться, как отдельная задача, которая проходит отдельную сдачу-приемку.

Главному принципу противоречит необходимость проведения для каждой задачи определенных управленческих процедур: подготовки точной формулировки, согласования с заказчиком объемов и срока работы, подготовки контрольного примера, собственно сдачи-приемки. Полный жизненный цикл для задачи на один час – это через чур. Поэтому оптимальный объем для отдельной задачи находится в диапазоне от 20 до 80 часов, наиболее удобный объем составляет 40 часов.

Так как внедрение 1С:ERP, как правило, заключается в большом числе отдельных доработок на разных участках системы, то большинство отдельных проектных задач спокойно укладываются в этот интервал. Таким образом, соблюдать это правило при подготовке и согласовании с заказчиком списка задач не так уж и сложно.

Тем не менее, в крупных проектах может возникнуть необходимость разработать какой-то большой блок или целую подсистему, которые предполагают сдачу заказчику целиком. Объем у такой работы может быть значительный, что однозначно приведет ее в зону риска. Что можно сделать в такой ситуации?

Прежде всего, к подобной разработке нужно отнестись максимально ответственно, понимая, что она является рискованной просто из-за своего объема. Планируемую крупную разработку необходимо тщательно проанализировать. Цель анализа – вытащить из единого блока максимум задач, которые можно описать и сдать заказчику отдельно. В идеале, вся разработка должна быть разбита на отдельные задачи приемлемого размера, и часто это, действительно, удается.

Иногда это требует специальных договоренностей с заказчиком, который обычно согласен пойти навстречу, ведь чем сложнее разработка, тем труднее ему принять ее. Например, часто можно договориться вынести в отдельные задачи разработку отчетов и печатных форм, разработку прав доступа, создание облегчающих работу сервисных функций, улучшения интерфейса и красивый дизайн форм, автоматический запуск по расписанию и «защиту от дурака».

При этом, разумеется, есть риск потерять связность вашего большого блока, особенно, если работа занимает длительное время и разные задачи поручены разным разработчикам. Если этот риск высок, и ваш заказчик разделяет ваши опасения, имеет смысл кроме задач разработки запланировать подготовку сквозных контрольных примеров для проверки единой и согласованной работы разных функций, созданных в нескольких предшествующих задачах. Сквозной контрольный пример – это сложный сценарий действий пользователя (или пользователей), который включает несколько последовательных операций в системе, имеющих общую цель, и дающих конкретный конечный результат.

Проверка набора выполненных задач на сквозном контрольном примере проводится только после сдачи заказчику каждой задачи в отдельности. Недостатки, выявленные в ходе проверки сквозного примера, не могут являются для заказчика поводом отыграть назад и объявить уже сданные задачи «некачественными». Договоренность об этом между вами и заказчиком должна быть достигнута еще «на берегу», до начала работы над крупным блоком, или, еще лучше – до начала проекта. Устранение выявленных в ходе проверки на сквозном контрольном примере недостатков включается в план последующей разработки, как новая задача.

В ходе разработки крупного программного модуля может быть подготовлено 2-3 промежуточных сквозных примера, и один – финальный, проверяемый после завершения всех задач, из которых состоит разработка модуля. Создание, согласование с заказчиком и последующее прохождение сквозного контрольного примера в разрабатываемой системе – сложная трудоемкая работа. Которая сама по себе является отдельной задачей, а следовательно ее необходимо заранее предусмотреть, согласовать с заказчиком и включить в план работ.