Как происходит проект внедрения 1С:ERP

Внедрение ERP-системы – сложная дорогостоящая работа, выполняемая высококвалифицированными специалистами. Проект внедрения требует значительных усилий как от компании-заказчика, так и от нас - команды, выполняющей внедрение. Проект состоит из следующих этапов:

Переговоры

Переговоры о внедрении ERP-системы проводятся собственниками или топ-менеджментом компании: генеральным директором или его заместителем, с участием руководителей финансовой службы и IT. Во время переговоров заказчик описывает нам цели, которые должны быть достигнуты в результате внедрения, а также задачи и проблемы, которые он планирует решить при помощи ERP. Используя эту информацию, мы готовим коммерческое предложение, в котором даем рекомендации относительно приобретения заказчиком необходимых для проекта программных продуктов. Также мы готовим дорожную карту проекта и выполняем предварительную оценку сроков и стоимости необходимых работ. При успешном завершении переговоров мы заключаем с заказчиком договор на внедрение.

Предпроектное обследование

До начала основных работ необходимо выполнить предпроектное обследование компании. Цель обследования – быстро выяснить ключевые сведения о компании, необходимые для планирования дальнейших работ по проекту. К ним относятся: подразделения, в которых будет использоваться система, сотрудники, которые будут в ней работать, список технологических и учетных операций, которые будут планировать или отражаться в системе. Также в ходе предпроектного обследования фиксируются проблемы, сложные задачи, уникальные особенности компании, которые могут повлиять на дальнейший ход проекта. Предпроектное обследование проводит руководитель проекта или наиболее опытный консультант нашей команды. Оно может занять от 5 до 10 дней, в зависимости от размеров компании и сложности ее бизнеса. По итогам обследования заказчику предоставляется отчет, в котором зафиксирована вся важная для проекта информация, а также уточняются объем и стоимость последующих работ.

Моделирование

Во время моделирования мы «пытаемся» работать в ERP-системе от лица заказчика, используя данные о его складах, товарах, клиентах, поставщиках, персонале и оборудовании. Мы встречаемся с руководителями подразделений и наиболее опытными сотрудниками заказчика, выясняем у них, как они работают, и пытаемся выполнить эту работу в ERP. Для этого мы с сотрудниками заказчика составляем модельные примеры – последовательности действий в системе и небольшую выборку реальных данных, которые нужно ввести в систему. После этого, мы отражаем в системе моделируемый участок работы и проводим для сотрудников заказчика демонстрацию. Мы показываем, как работает ERP с их товарами, клиентами, складами и пр. В случае, если работа системы не подходит для заказчика, мы записываем задачу по доработке системы – требование. Цель моделирования – составить полый список всех доработок системы, которые нужно будет выполнить, чтобы компания заказчика могла в ней работать. Моделирование выполняют консультанты, оно продолжается от 3 до 6 недель.

Доработка

В ходе доработки системы наши программисты дописывают типовую ERP, подгоняя ее под требования заказчика, зафиксированные во время моделирования. При необходимости консультант уточняет задачу у заказчика и дает соответствующие указания программисту. После выполнения доработки, наш консультант и заказчик проводят ее сдачу-приемку, используя контрольные примеры. После того, как все доработки проверены на контрольных примерах и приняты заказчиком, система готова к запуску. Доработки выполняют разработчики в паре с консультантами. Их работу координирует руководитель проекта. В зависимости от сложности проекта и требований заказчика доработка может занять от 2 до 4 месяцев.

Подготовка к тестовой эксплуатации

Прежде чем начать использовать систему, необходимо заполнить ее начальными данными. Обычно это справочники (товары, клиенты, поставщики, склады, сотрудники, пользователи) и входящие учетные остатки на момент начала работы (количество товаров на складах, средства на расчетных счетах,  суммы задолженности клиентам или поставщикам). Часть этих данных программисты могут автоматически загрузить из ранее использовавшихся систем, часть заполняется и настраивается вручную нами и сотрудниками заказчика. Также, настраиваются права доступа, проводится обучение по работе в ERP-системе для сотрудников заказчика и готовятся инструкции. После этого система готова к тестовой эксплуатации. Подготовка проводится совместными усилиями программистов и консультантов, ее длительность составляет 3-4 недели.

Тестовая эксплуатация

С момента начала тестовой эксплуатации доработанная и настроенная ERP-система используется для работы компании. При этом, мы рекомендуем в течение тестовой эксплуатации продолжать параллельно использовать и предшествующие информационные системы. В ходе тестовой эксплуатации, как правило, со стороны пользователей поступает большое количество замечаний и дополнительных требований на доработки. Наша команда максимально быстро устраняет вся обнаруженные проблемы и помогает пользователям освоить работу в новой системе. Тестовая эксплуатация завершается, когда заказчиком принимается решение прекратить параллельную работу в старых системах. В зависимости от особенностей бизнеса заказчика тестовая эксплуатация продолжается от 1 до 3 месяцев.

Послепроектное сопровождение 

После завершения тестовой эксплуатации компания заказчика полностью переходит на работу в ERP-системе, а проект внедрения можно считать завершенным. Тем не менее, в первые 2-3 месяца использования внедренной ERP-системы от пользователей может поступать значительное количество требований на доработку, могу понадобиться дополнительные консультации или обучение. Поэтому в течение 2-3 месяцев после запуска системы мы осуществляем сопровождение заказчика, продолжая выполнять доработки и консультировать пользователей. Сопровождение прекращается, когда со всеми обращениями пользователей может справится собственная IT-служба компании.

Тактика внедрения 6. Плохое решение лучше никакого

Успешное внедрение ERP - это умение вовремя организовать принятие нужных решений. Именно отсутствие решения или задержка в принятии решения заказчиком или исполнителем является самым большим фактором риска в проекте. Проекты часто заканчиваются провалом не потому что у клиента кончились деньги или лопнуло терпение, и не потому что от вас ушел ключевой программист. Чаще всего проекты рушатся из-за нагромождения нерешенных вопросов, приводящего к невозможности продолжать работу.
Накопившиеся нерешенные вопросы быстро превращаются в огромные завалы. При попытке разгрести их вы обнаруживаете, что для решения одной проблемы нужно решить две других, что невозможно понять, с какого конца взяться, и какой вопрос самый важный и срочный.
Внедрение ERP - это пулемет, расстреливает вас вопросами и проблемами, требующими срочного решения. За время внедрения его участникам необходимо принять несколько тысяч решений! Часто они взаимосвязаны, и задержка с одним решением вызывает задержку десяти других, а те - еще сотни.
Что можно сделать для того, чтобы проект не завяз в непреодолимой паутине из непринятых решений? Нужно принимать их вовремя! И поскольку решения обычно нужно готовить, как можно больше подобных вопросов нужно предусмотреть заранее. Принятие решений начинается еще в ходе переговоров. Каждый последующий этап должен выявить как можно больше вопросов, требующих решения в ходе дальнейших работ, и принять все эти решения заранее.
Тем более, нельзя допускать системного возникновения множества ненужных решений, когда сам способ, которым вы управляете, заставляет вас, заказчика или разработчиков постоянно, раз за разом принимать решения по одному и тому же поводу. Например, если вы сдаете работы по листам учета рабочего времени, то заказчик вынужден принимать отдельное решение по каждой строчке документа. Или если вы подготовили техническое задание, охватывающее несколько подразделений заказчика, сразу несколько человек должны будут одновременно принять решение о его согласовании, и по чисто математическим причинам вероятность успешного решения в отведенное на это время будет ничтожной.
Не смотря на попытку предусмотреть все заранее, вам все равно придется принимать решения уже на ходу. Нельзя уклоняться от принятия решений, нельзя динамить! Каждый вопрос должен быть решен максимально быстро, в идеале - мгновенно. Самое лучшее решение в проекте внедрения - не самое лучшее, а самое быстрое.
К сожалению, решения в ходе проекта принимаете не только вы, но и заказчик. Не все участники проекта с его стороны одинаково замотивированы или склонны принимать решения быстро. Задача руководителя проекта – не допускать появления вопросов, требующий одновременного участия большого числа людей. Чем больше людей участвует в решении, тем дольше оно будет приниматься. Лучше приложить усилия к тому, чтобы один сложный коллективный вопрос распался на несколько индивидуальных.
Это относится не только к организационным проблемам, но и к техническим. Нельзя позволять неожиданно возникшим техническим сложностям сбивать темп проекта. "Времянка" - дешевое решение на время - это способ превратить долгую и сложную внеплановую разработку (отправляющую весь план работ в мусорное ведро и приводящую к новому циклу переговоров) в быструю внеплановую плюс длительную плановую когда-то потом.
Главная задача руководителя проекта - максимально быстрое принятие всех решений по проекту, превращение сложных решений, требующих долгого времени и большого числа участников в простые, принимаемые мгновенно. Опыт и тщательное планирование помогут предвидеть все моменты, где может потребоваться чье-то решение и сделать это заранее. Ежедневное общение со всеми участниками проекта позволит вовремя разглядеть зарождающееся решение и принять меры по его нейтрализации, до того, как оно превратилось в остановку работы.

Тактика внедрения 5. Нарезка задач и сквозной контрольный пример

Чем сложнее и объемнее задача, которую вы собираетесь решить в ходе проекта, тем труднее будет сдать ее заказчику. Объем, на котором это становится практически невозможно, не так уж и велик. При сдаче работы объемом более 100 часов у вас гарантированно будет по крайней мере одна проблема. Задачу объемом более 300 часов вообще невозможно сдать без критической потери времени, денег и нервных клеток. Какой-нибудь «этап» «классического» проекта объемом 500-600 часов вообще не сдается, там решения о приемке с оформлением проектных и финансовых документов и реальное выполнение работ находятся в двух параллельных вселенных, жители которых не даже знают о существовании друг друга.

Поэтому, если вы и впрямь настроены выполнить для заказчика работу таким образом, чтобы вы ее сдали, он ее принял и получил именно то, что хотел, необходимо разбить ее на как можно мелкие отдельные задачи. Сколь мелки должны быть эти задачи? Главный принцип звучит так: если участок разработки можно сдать отдельно, его надо сдавать отдельно. Все, что можно сдать отдельно, независимо от других доработок, должно оформляться, как отдельная задача, которая проходит отдельную сдачу-приемку.

Главному принципу противоречит необходимость проведения для каждой задачи определенных управленческих процедур: подготовки точной формулировки, согласования с заказчиком объемов и срока работы, подготовки контрольного примера, собственно сдачи-приемки. Полный жизненный цикл для задачи на один час – это через чур. Поэтому оптимальный объем для отдельной задачи находится в диапазоне от 20 до 80 часов, наиболее удобный объем составляет 40 часов.

Так как внедрение 1С:ERP, как правило, заключается в большом числе отдельных доработок на разных участках системы, то большинство отдельных проектных задач спокойно укладываются в этот интервал. Таким образом, соблюдать это правило при подготовке и согласовании с заказчиком списка задач не так уж и сложно.

Тем не менее, в крупных проектах может возникнуть необходимость разработать какой-то большой блок или целую подсистему, которые предполагают сдачу заказчику целиком. Объем у такой работы может быть значительный, что однозначно приведет ее в зону риска. Что можно сделать в такой ситуации?

Прежде всего, к подобной разработке нужно отнестись максимально ответственно, понимая, что она является рискованной просто из-за своего объема. Планируемую крупную разработку необходимо тщательно проанализировать. Цель анализа – вытащить из единого блока максимум задач, которые можно описать и сдать заказчику отдельно. В идеале, вся разработка должна быть разбита на отдельные задачи приемлемого размера, и часто это, действительно, удается.

Иногда это требует специальных договоренностей с заказчиком, который обычно согласен пойти навстречу, ведь чем сложнее разработка, тем труднее ему принять ее. Например, часто можно договориться вынести в отдельные задачи разработку отчетов и печатных форм, разработку прав доступа, создание облегчающих работу сервисных функций, улучшения интерфейса и красивый дизайн форм, автоматический запуск по расписанию и «защиту от дурака».

При этом, разумеется, есть риск потерять связность вашего большого блока, особенно, если работа занимает длительное время и разные задачи поручены разным разработчикам. Если этот риск высок, и ваш заказчик разделяет ваши опасения, имеет смысл кроме задач разработки запланировать подготовку сквозных контрольных примеров для проверки единой и согласованной работы разных функций, созданных в нескольких предшествующих задачах. Сквозной контрольный пример – это сложный сценарий действий пользователя (или пользователей), который включает несколько последовательных операций в системе, имеющих общую цель, и дающих конкретный конечный результат.

Проверка набора выполненных задач на сквозном контрольном примере проводится только после сдачи заказчику каждой задачи в отдельности. Недостатки, выявленные в ходе проверки сквозного примера, не могут являются для заказчика поводом отыграть назад и объявить уже сданные задачи «некачественными». Договоренность об этом между вами и заказчиком должна быть достигнута еще «на берегу», до начала работы над крупным блоком, или, еще лучше – до начала проекта. Устранение выявленных в ходе проверки на сквозном контрольном примере недостатков включается в план последующей разработки, как новая задача.

В ходе разработки крупного программного модуля может быть подготовлено 2-3 промежуточных сквозных примера, и один – финальный, проверяемый после завершения всех задач, из которых состоит разработка модуля. Создание, согласование с заказчиком и последующее прохождение сквозного контрольного примера в разрабатываемой системе – сложная трудоемкая работа. Которая сама по себе является отдельной задачей, а следовательно ее необходимо заранее предусмотреть, согласовать с заказчиком и включить в план работ.

Бюджетирование в 1С:ERP

ПРОСМОТР В НОРМАЛЬНОМ РАЗМЕРЕ

Тактика внедрения 4. Макетирование

Чаще всего разработка в ходе внедрения 1С:ERP заключается в выполнении множества разрозненных доработок в разных местах системы. При общем большом количестве доработок, отдельная задача обычно невелика, и может быть описана небольшим документом, типа функциональной спецификации, или вовсе строчкой в перечне функциональных требований. Как правило, доработка – это описание каких-то локальных изменений типовой системы: добавить такой-то реквизит, так-то изменить алгоритм формирования отчета, включить в расчет суммы дополнительный параметр. Это достаточно понятно для заказчика, даже если он не очень разбирается в возможностях системы и программировании, а является обычным пользователем. Собственно, требования так и формируются – заказчик смотрит на объект типовой системы и говорит – добавьте сюда вот такую кнопку.

Но что делать, если нужно выполнить действительно объемную доработку? Например, разработать рабочее место с большим числом функций или создать с нуля целый модуль из множества объектов? Разумеется, вы можете спроектировать такую разработку при помощи графических нотаций, типа UML или EPC, а также подробно описать структуру данных, функции и автоматизируемый процесс в документации (иначе вы не внедряли бы ERP). Вот только заказчик обычно не является опытным проектировщиком, не умеет читать графические нотации, и не может достаточно внимательно проанализировать подробные текстовые описания функций, особенно если она разрастаются в целые технические задания на десятках листов.

В этом случае можно воспользоваться методом макетирования. Макет – это разработка, внешне изображающая нужные функции системы. Пустой «не работающий» интерфейс с теми реквизитами и кнопками, необходимость которых ясна уже в самом начале. Если это, например, макет нового документа, то он не выполняет никакие отражения в учете, не проверяет корректность данных, ничего не вычисляет при заполнении, не встроен в структуру данных системы, не учтен в правах доступа. Все, для чего он пригоден – показать его заказчику и обсудить с ним дальнейшие доработки, превращающие макет в полноценный работающий документ.

Для заказчика гораздо проще объяснить вам, как должны работать нужные ему программные механизмы, глядя на «что-то» в системе, чем рисуя на листке или пытаясь все-то вообразить. Затем, в несколько итераций к макету добавляются новые реквизиты, кнопки и рабочие области, забытые заказчиком при первом подходе, проведения по регистрам, вводы на основании, автоматические заполнения, печатные формы и права доступа. Каждая отдельная доработка макета может быть оформлена простыми описаниями или краткими функциональными спецификациями.

Используя макеты, мы избавляемся от необходимости тратить много времени на проектирование и написание технических заданий, с непременным риском того, что при приемке результата заказчик заявит, что его это не устраивает, и он представлял все по-другому. Заказчик с самого начала вовлечен в доработку макета и является соавтором решения. Кроме того, мы не создаем ситуации, в которых разработчики простаивают, пока выполняется объемное проектирование. Проектирование в виде подготовки небольших задач по доработке макета происходит одновременно с разработкой. Наконец, мы снижаем финансовые риски, исключая из проекта разработку с большим временем выполнения и высокой стоимостью, превращая ее в набор последовательно выполняемых небольших задач.